留住企業(yè)核心員工畢竟是封閉的、靜態(tài)的，這會(huì)因?yàn)槿瞬疟旧淼囊恍┚窒扌远鴮?dǎo)致人才沉淀，出現(xiàn)企業(yè)用人上的低效率。因此，只有“激活”核心員工才是最重要的。 “激活”核心員工，是企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有核心員工的一種主動(dòng)行為，有賴于對(duì)核心員工的吸引、保護(hù)、使用、評(píng)價(jià)、培育、激勵(lì)、約束等人力資源管理職能的充分發(fā)揮�！凹せ睢焙诵膯T工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動(dòng)、努力進(jìn)取，最后便是讓其進(jìn)入忘我狀態(tài)，獻(xiàn)身所追求的事業(yè)。要達(dá)到不同境界的激活效果，就是要根據(jù)核心員工心理預(yù)期的變化、企業(yè)條件及市場(chǎng)環(huán)境狀況而采取相應(yīng)的措施。 一般來(lái)說(shuō)，激活核心員工的方案設(shè)計(jì)應(yīng)有助于建立甄選實(shí)績(jī)化、職責(zé)崗位化、發(fā)展業(yè)績(jī)化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場(chǎng)化、保障社會(huì)化、組織目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值協(xié)同化等“拴心留人”的機(jī)制，真正強(qiáng)調(diào)能力本位和業(yè)績(jī)本位，留住符合企業(yè)需要、有助于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的高層管理人才。 剖析員工流動(dòng)的原因，歸納其要，不外乎核心員工既看重工資待遇與個(gè)人價(jià)值的等比關(guān)系，更在乎自己的興趣愛好、社會(huì)地位及受尊重程度。因此，企業(yè)對(duì)核心員工一要采取非工資利益“套牢”措施，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使其在人際關(guān)系好、工作鍛煉機(jī)會(huì)多、成績(jī)能得到認(rèn)可、有自我實(shí)現(xiàn)感、學(xué)習(xí)培訓(xùn)多的環(huán)境里既能充分發(fā)揮創(chuàng)造力，又感到心情舒暢；二要采取輪崗與崗位職責(zé)延伸等辦法，對(duì)核心員工實(shí)行交叉培訓(xùn)，使他們不僅掌握本崗位的技能，還能熟悉其他崗位的工作；三是建立有效的參與機(jī)制，給核心員工壓擔(dān)子，授予一定的權(quán)力，賦予相當(dāng)?shù)呢?zé)任，讓核心員工參與企業(yè)重大事情的討論與決策，循序漸進(jìn)地培育核心員工的個(gè)人成就感、職業(yè)認(rèn)同感和企業(yè)歸屬感。 同時(shí)還應(yīng)該給予核心員工持續(xù)不斷充電的機(jī)會(huì)。據(jù)調(diào)查顯示，以前一位大學(xué)理工本科生的知識(shí)可以用十四年，現(xiàn)在越來(lái)越短了，甚至有人提出，大學(xué)畢業(yè)證書僅有三四年的“保質(zhì)期”。這給了我們一個(gè)啟迪：在知識(shí)膨脹的新世紀(jì)，人才必須不斷地學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識(shí)，否則會(huì)很快被時(shí)代發(fā)展甩到后頭。對(duì)企業(yè)而言，對(duì)核心人才提供培訓(xùn)，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長(zhǎng)久之計(jì)。因此，給予核心人才持續(xù)不斷的充電機(jī)會(huì)，可以培育核心人才的忠誠(chéng)度，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。 西門子全球總部人事副總裁高斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，主要有兩個(gè)原因，一是金錢，一是人力管理�！蔽鏖T子如此重視薪酬管理，充分說(shuō)明了薪酬管理的重要性。對(duì)于每一個(gè)職位，社會(huì)都有一個(gè)平均薪酬，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，對(duì)于核心人才而言，他們所創(chuàng)造的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其能創(chuàng)造的價(jià)值基本相當(dāng)。只有支付了具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，核心人才才可能不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。 核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，企業(yè)需要建立一套完整的員工績(jī)效評(píng)估體系，及時(shí)對(duì)核心員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。該評(píng)估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，能夠?qū)�員工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個(gè)績(jī)效評(píng)估體系中最重要的是要建立評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績(jī)效考核的生命線。